Kelemahan Lingkaran Kualitas

Lingkaran kualitas menyaksikan masa kejayaan mereka di Amerika Serikat pada 1980-an; mereka hampir menghilang di abad ke-21. Beberapa organisasi masih menggunakannya - atau variasi konsep mereka - dan mengundang karyawan kunci untuk berpartisipasi dalam lingkaran kualitas sebagai bentuk kontrol kualitas. Meskipun upaya terbaik dari majikan dan karyawan, lingkaran kualitas datang dengan kelemahan. Pertimbangkan kerugian itu sebelum menerapkan konsep ini dalam bisnis kecil Anda.

Kelahiran Lingkaran Kualitas

Lingkaran kualitas lahir dari kuliah W. Edwards Deming tentang jebakan struktur kontrol kualitas Amerika dalam fasilitas manufaktur dan industri selama era Perang Dunia II. Deming membantah praktik umum memberi manajer lini dan insinyur 85 persen tanggung jawab kendali mutu dan memberi karyawan aktual jalur hanya 15 persen tanggung jawab kendali mutu. Jepang memperhatikan argumen Deming dan menggeser kendali kualitas kepada karyawan di telepon, daripada menunggu sampai produksi selesai dan diperiksa oleh para manajer dan insinyur. Ini, pada gilirannya, memastikan kualitas produk selama proses pembuatan ketika penyesuaian dapat dilakukan, alih-alih menunggu sampai selesai ketika sudah terlambat.

Implementasi Lingkaran Kualitas

Jepang menguji teori-teori Deming dan meminta karyawan kunci sebagai anggota lingkaran kualitas. Karyawan ini bertemu dengan manajemen dan insinyur tingkat atas untuk membahas masalah dengan kualitas yang mereka lihat di telepon selama proses manufaktur. Ini memberi manajemen dan teknik kemampuan untuk mengatasi masalah produksi di sumber dan merampingkan manufaktur untuk memastikan semua produk akan melewati standar kontrol kualitas setelah inspeksi akhir.

Lingkaran Kualitas di Amerika Serikat

Raksasa kedirgantaraan Lockheed mengunjungi pabrik-pabrik Jepang pada tahun 1970-an dan membawa konsep lingkaran berkualitas ke Amerika Serikat. Pada 1980-an, lingkaran kualitas telah berubah dari industri manufaktur ke perusahaan-perusahaan Fortune 500, yang juga membentuk lingkaran kualitas untuk mengatasi masalah yang menyangkut hubungan karyawan di antara masalah operasional lainnya.

Hit pertama

Ketika Amerika Serikat memasuki tahun 1990-an, Dewan Hubungan Perburuhan Nasional melihat lingkaran kualitas dan menghadirkan, secara hukum, kerugian pertama dari mereka. NLRB memutuskan bahwa jenis lingkaran kualitas tertentu melanggar Undang-Undang Wagner 1935, karena mereka membentuk apa yang NLRB anggap sebagai "serikat pekerja perusahaan dan organisasi pekerja yang didominasi manajemen, " menurut majalah Inc. Perusahaan yang memungkinkan jenis lingkaran kualitas ini mendapati diri mereka dengan cepat bermasalah dengan NLRB.

Hit Kedua

Pada tahun 2000, lingkaran kualitas dianggap ketinggalan jaman dan disisihkan untuk teknik manajemen baru yang, mungkin, tidak menarik perhatian NLRB untuk praktik perusahaan. Lingkaran kualitas juga hanya mengungguli mode mereka. Banyak kalangan yang diimplementasikan secara tidak tepat dan, akibatnya, gagal memenuhi tujuan awal untuk memastikan kontrol kualitas di tingkat karyawan. Faktanya, masalah-masalah ini telah dibahas tetapi tidak direalisasikan bertahun-tahun sebelum pergantian abad. Dalam abstrak tahun 1983, berjudul "Menjelajahi Lingkaran Kualitas dalam Penyediaan Layanan Rekreasi Terapi, " kerugian lingkaran kualitas terdaftar sebagai kurangnya atau tidak lengkapnya dukungan manajemen, waktu yang diperlukan untuk mengimplementasikan lingkaran kualitas, kegagalan perusahaan untuk menyewa konsultan untuk lingkaran, dan, sebagaimana dibahas oleh NLRB, komposisi atau struktur lingkaran kualitas yang tidak tepat.

Pukulan terakhir

Mungkin kelemahan paling logis dari lingkaran kualitas adalah yang paling jelas: Lingkaran kualitas tidak memiliki kekuatan untuk mengubah struktur perusahaan yang ada dan prosedur yang diterapkan. Sekelompok karyawan, walaupun mungkin tepat pada poin yang mereka buat, sama sekali tidak memiliki kekuatan untuk melakukan perubahan yang diperlukan yang mereka sarankan. Tidak ada lingkaran kualitas yang akan menyelesaikan tugasnya jika mereka yang berkuasa tidak mendengarkan dan menerapkan apa yang disarankan karyawan. Konsekuensinya, menyuruh karyawan melakukan tugasnya untuk bertemu dengan manajemen dan mendiskusikan solusi yang mungkin dengan sia-sia membuang-buang waktu dan uang.