Kerugian dari HR Scorecard

Scorecard SDM mengidentifikasi area departemen yang berdampak pada tujuan organisasi. Produktivitas, turnover, promosi, dan kepuasan karyawan adalah kategori umum untuk scorecard SDM. Kategori HR scorecard tidak statis. Mereka berubah sesuai dengan kebutuhan organisasi, pengukuran kartu skor sebelumnya dan efektivitas fungsi dan hasil SDM.

Ikhtisar

Kartu penilaian SDM muncul dari teori “balanced scorecard” yang didirikan oleh konsultan manajemen Arthur M. Schneiderman. Schneiderman memulai balanced scorecard dari penugasan kerja untuk menghubungkan titik-titik antara peningkatan kualitas atasannya dan tujuan strategis. Tujuan akhir untuk scorecard SDM adalah untuk membangun hubungan antara SDM dan tujuan organisasi dalam mendukung penguatan hubungan majikan-karyawan, menciptakan lingkungan kerja yang produktif dan meningkatkan laba. Misalnya, salah satu kategori yang diukur kartu penilaian SDM adalah pergantian karyawan. Melalui pengukuran turnover, HR scorecard mengevaluasi bagaimana turnover berdampak pada laba perusahaan, berapa biayanya untuk mengganti karyawan, efek turnover terhadap moral karyawan yang tersisa dan, dengan demikian, tujuan strategis organisasi untuk mendorong lingkungan kerja yang produktif.

Tidak berwujud

Salah satu kelemahan dari HR scorecard adalah bahwa mengukur intangibles sulit, jika bukan tidak mungkin, tanpa memberikan tingkat subjektivitas pada bagian dari staf SDM. Subjektivitas merongrong validitas data dan, karenanya, membatasi kredibilitas SDM dan kemampuannya untuk membuktikan nilainya bagi suatu organisasi. Hal-hal yang dibebankan oleh HR dan organisasi percaya bahwa HR dapat bekerja dengan baik adalah yang paling sulit untuk diukur, seperti masalah yang terkait dengan masalah karyawan.

Ketepatan

Karyawan telah diketahui melakukan wawancara keluar dan survei tempat kerja, yang menghasilkan kartu penilaian SDM yang tidak akurat yang mengusulkan pengukuran sentimen karyawan. Karyawan tidak boleh dengan sengaja mencoba untuk memelintir hasil survei; namun, mereka dapat memberikan jawaban yang menyimpang atas pertanyaan tentang pengalaman kerja mereka untuk menenangkan staf SDM atau supervisor dan manajer mereka. Mereka mungkin berpura-pura senang dengan tempat kerja ketika mereka benar-benar tidak puas dengan aspek-aspek tertentu dari pengalaman kerja. Kerugian yang jelas dari kartu penilaian SDM adalah bahwa kartu-kartu penilaian tersebut tidak dapat 100 persen akurat.

Interpretasi

Praktisi SDM yang sepenuhnya memahami implikasi metrik tempat kerja harus menginterpretasikan hasil scorecard SDM. Jika metrik yang terkandung dalam scorecard SDM diproduksi atau disintesis oleh konsultan luar, itu dapat menghasilkan interpretasi yang kompleks atau bahkan tidak akurat. Kartu penilaian SDM lebih efektif dan lebih berguna ketika diproduksi sendiri oleh staf SDM yang memahami tujuan organisasi dari sudut pandang orang dalam.

Tindakan

Istilah "HR scorecard" dapat keliru karena menunjukkan bahwa pengukuran adalah satu-satunya harapan. Kerugian lain dari kartu penilaian SDM adalah kegunaannya dapat dibatasi oleh staf SDM dan kepemimpinan perusahaan. Idealnya, scorecard SDM tidak hanya berisi metrik yang terkait dengan fungsionalitas SDM dan keterkaitan antara SDM, tenaga kerja dan tujuan bisnis organisasi. Tujuan diperpanjang dari scorecard SDM adalah untuk mengembangkan rencana aksi untuk departemen SDM dan tim kepemimpinan perusahaan. Misalnya, alih-alih hanya mengukur dampak turnover pada tujuan tenaga kerja organisasi, gunakan metrik scorecard SDM dalam menyusun rencana aksi untuk pengurangan turnover.