Teori Rantai Untung Karyawan-Pelanggan

Kepuasan karyawan yang lebih tinggi, yang mengarah ke pelanggan yang lebih bahagia dan karenanya meningkatkan penjualan dan profitabilitas, adalah ide dasar di balik teori rantai keuntungan karyawan-pelanggan. Meskipun ini adalah konsep yang relatif mudah untuk dipahami, mengimplementasikannya dengan cara yang terukur tidak terjadi sampai Sears, Roebuck and Co. mengatasi masalah tersebut.

Latar Belakang

Selama periode tiga tahun, lebih dari 100 eksekutif Sears tingkat atas bekerja untuk membangun keuntungan di sekitar pengalaman pelanggan perusahaan. Meskipun mudah untuk memahami bagaimana perilaku karyawan dapat memengaruhi sikap pelanggan, dan karenanya penjualan, pengukuran data ini sulit dilakukan. Tidak seperti melihat hasil data keras seperti penjualan dan pengeluaran, mengukur data lunak, seperti kepuasan, membutuhkan serangkaian parameter yang berbeda. Sebelum Sears menerima tantangan, tidak banyak perusahaan yang mau menghabiskan waktu, energi, dan sumber daya untuk mengembangkan alat pengukuran baru.

Indikator Kinerja Total

Alat-alat baru ini diperlukan untuk menyediakan cara untuk mengukur perubahan dalam loyalitas karyawan, kepuasan dan produktivitas terhadap loyalitas dan kepuasan pelanggan, menentukan bagaimana perubahan berdampak pada pertumbuhan penjualan dan profitabilitas. Sears melakukan ini dengan mengembangkan alat yang disebut Total Performance Indicators. Ini memberikan pengukuran sikap karyawan, bagaimana hal itu mempengaruhi retensi karyawan, bagaimana hal itu mempengaruhi dorongan karyawan untuk memuaskan pelanggan dan bagaimana kepuasan pelanggan tercermin dalam penjualan. Selain itu, Sears telah menghitung jeda waktu antara perubahan di salah satu titik terukur TPI dan waktu efeknya muncul di garis bawah.

Pengelolaan

Manajemen perusahaan harus 100 persen di belakang rantai keuntungan karyawan-pelanggan agar bisa sukses. Dalam pendekatan profitabilitas yang berbeda ini, manajer perlu fokus pada gagasan layanan baru, termasuk berinvestasi dalam pelatihan karyawan, teknologi baru yang membantu staf penjualan dan layanan pelanggan, dan perubahan upah yang terkait dengan tingkat kinerja untuk setiap karyawan - bukan hanya tenaga penjualan. Perusahaan yang berhasil menerapkan rantai laba karyawan-pelanggan fokus pada karyawan dan pelanggan mereka sebagai orang, bukan hanya sebagai sarana untuk menghasilkan keuntungan. Contoh CEO yang telah menerapkan filosofi ini adalah Herbert Kelleher dari Southwest Airlines. Kelleher naik ke pesawatnya, bertemu dengan karyawan di landasan, dan berinteraksi dengan pelanggan dan karyawan di terminal, menekankan peran yang dimainkan orang dalam kesuksesan perusahaan.

Para karyawan

Agar model laba karyawan-pelanggan berfungsi, karyawan juga harus memahami tujuan sistem. Mereka perlu disajikan dengan gambar yang jelas, menunjukkan kepada mereka bagaimana pekerjaan mereka akan mempengaruhi hasil. Model laba karyawan-pelanggan harus disajikan kepada staf dan rekanan penjualan dengan cara yang akan membuat mereka ingin mengambil kepemilikan, dengan memberikan dukungan penuh mereka.