Kelemahan dari Siklus Deming

Pertama kali dijelaskan oleh pengusaha W. Edwards Deming, siklus produktivitas Deming menguraikan proyek melalui empat langkah dari perencanaan hingga tindakan. Dijuluki Siklus PDCA atau Siklus Deming, empat langkah meliputi perencanaan, melakukan, memeriksa dan bertindak secara berurutan. Meskipun ini adalah cara yang baik untuk memetakan proyek atau bahkan tugas yang lebih kecil tanpa banyak kerumitan, sistem masih memiliki kelemahan.

Empat langkah

Deming Cycle memecah proyek menjadi empat langkah. Yang pertama, Perencanaan, mengidentifikasi masalah dan memperhatikan kemungkinan solusi yang ada. Langkah Do mencakup kemungkinan solusi dan mencari alternatif. Sebuah prototipe dapat dibangun pada saat ini. Langkah Periksa mengevaluasi kemungkinan yang digali dalam langkah Lakukan dan proyek dapat bangkit beberapa kali antara dua langkah. Langkah keempat, Bertindak, mengimplementasikan dan memasarkan proyek. Langkah kelima, Analisis, terkadang ditambahkan sebagai evaluasi akhir setelah proyek selesai dan dikirim.

Kamar Kecil Untuk Variabel

Deming Cycle menempatkan segala sesuatu dalam proses langkah-demi-langkah dan bekerja dengan baik ketika kondisinya sempurna. Siklus tidak benar-benar memungkinkan untuk variabel yang muncul secara rutin dalam suatu proyek. Ini menyisakan sedikit ruang untuk penyelesaian ketika ada masalah atau untuk inovasi sambil jalan. Sementara langkah Do mencakup kemungkinan dan kemungkinan proyek, begitu proyek bergulir, pintu itu ditutup.

Kecepatan dan Tindakan Darurat

Dengan empat langkah dalam Deming Cycle, kemajuan seringkali lambat. Siklus lebih metodis daripada banyak rencana operasional, dan menghalangi tindakan cepat. Suatu proyek dapat bergeser dari langkah Periksa kembali ke Lakukan beberapa kali sebelum semua kekusutan perencanaan diselesaikan. Karena itu, Siklus Deming tidak cocok untuk keadaan darurat.

Kelumpuhan Dengan Analisis

Sebuah proyek dapat tetap macet terlalu lama pada tahap awal saat sedang dianalisis sampai mati. Seringkali, analisis berlebihan adalah cara yang efektif untuk membunuh suatu proyek. Sementara siklus memungkinkan perencanaan yang hati-hati, pekerjaan nyata hanya terjadi pada fase Tindakan akhir.

Proses, Bukan Hasil

Bahkan dengan mekanisme kontrol kualitasnya, hasil akhirnya sering mengambil kursi belakang untuk proses di bawah siklus Deming. Ini membuatnya sulit untuk mengikuti perubahan kebutuhan klien dan bahkan memperlambat prosesnya.

Masalah Organisasi

Siklus Deming menempatkan sebagian besar pekerjaan penentuan kualitas ke tangan para ahli kualitas alih-alih pekerja. Ini menciptakan kesenjangan yang mendalam antara mereka yang merencanakan dan mereka yang menerapkan. Juga sulit menilai kinerja pekerja individu ketika menggunakan Deming Cycle karena penekanannya pada kerja tim.